Лист оценки сотрудника по итогам ротации

Сотрудник : Иванов Иван Иванович

Дата диагностики: 13.06.08

I. Компетенции сотрудника

1. Лидерство. Организаторские способности

Склонен к самостоятельности и независимости. Стремится влиять на происходящее, к положению «креативного» лидера, который определяет интеллектуальные ценности. Перспективы развития повышают активность. Ощутив искренний интерес к делу, способен проявить очень высокую энергию, которую почувствуют окружающие.

В этом случае может выступать организатором на ограниченный период времени. Однако может принимать не всегда обоснованные решения, может уклоняться от ответственности. Из-за эмоциональной ранимости возможна нестабильность в руководстве людьми. Признание его как значимого и уважаемого человека является важной составляющей чувства благополучия и успеха.

На данный момент не рекомендуется на выдвижение на руководящие позиции.

2. Интеллектуальная сфера и творческий потенциал

Обладает высоким интеллектом. Мыслит ярко, живо и неординарно. Испытывает творческий подъём, решая интересные задачи, умеет находить нестандартный способ решения. Видит перспективы идей и задач. Развито познавательное мышление.

Имеет хорошие способности к логическому анализу. Наилучшее применение его интеллект находит в научно-познавательной сфере. Может осуществлять теоретические разработки в инновационных областях.

Уровень вербальной культуры невысокий, может быть многословным, не всегда способен внятно объяснить свою позицию.

3. Деловые качества. Целеустремленность, пути и способы достижения цели. Активность, жизненный тонус

Стремится к развитию и самореализации. Обладает здоровым прагматизмом. Высокая, но неустойчивая активность и работоспособность. Во время выполнения работы может утратить интерес, если задача решена на теоретическом уровне, и оставшаяся работа воспринимается как рутина.

При интересе к данной работе может отказывать себе в отдыхе и расслаблении. Настойчив в достижении своих целей, может идти к ним, поступаясь чужими интересами. На данном этапе цели не всегда хорошо осознаются. Умеет переключаться с одного вида деятельности на другой.

Может не доводить задачи до завершения, не умеет долго концентрироваться на одном задании. Не боится ситуаций, связанных с риском. Может браться за дела, не соответствующие его компетенции, не осознавая ответственности. Пренебрегает последствиями.

Иногда может проявлять «подростковую» нелюбовь к общепризнанным авторитетам.

4. Работа в команде. Эмоционально-волевая сфера. Самооценка. Конфликтность. Стрессоустойчивость

Способен работать в команде при условии дружеской атмосферы, взаимопонимания, уважения и признания его ценности как генератора идей. Больше опирается на собственное мнение, впечатления или фантазии, не всегда умея их адекватно и критично оценить. Не поддаётся влияниям, на давление извне может выдать реакцию протеста или уйти в себя. Нуждается в чувстве свободы.

Нерешенная проблема самоутверждения. Интересы обращены на самого себя, недостает чуткости и сопереживания. Критичен к жизни и окружающим. Склонен к обидам. Может обострять отношения, осложнять совместное решение задач. Считает себя в чём-то уникальным. Самооценка высокая, но нестабильная, во многом зависит от результатов деятельности и внимания и уважения окружающих.

Не закрывает глаза на собственные недостатки, критику в свой адрес порой воспринимает болезненно, но учитывает, заботится о своей общественной репутации. Может выдавать неожиданные реакции по таким поводам, которые со стороны могут показаться незначительными, а некоторые серьёзные неудачи, наоборот, воспринимает хладнокровно.

В сложных и экстремальных ситуациях способен сохранить ясность мысли, действовать быстро, активно и целесообразно. При затяжном стрессе может недооценивать собственное состояние,поэтому со временем уровень стрессоустойчивости может снижаться . Низкий уровень эмоциональной выносливости, однако, в стрессовой ситуации такой человек становится эмоционально невосприимчивым.

Это позволяет не отвлекаться от работы, но могут возникнуть проблемы в отношениях с людьми.

5. Коммуникативные качества. Контактность. Открытость-замкнутость

Готовность к общению, дружелюбие, умение убеждать. Старается работать и находиться среди людей. Умеет находить компромиссы. Недостаточно развито «социальное чутьё», в общении может не придерживаться правил и иерархии. Непосредственен, может быть некорректен.

Может замыкаться, уходить «в себя», если не получается выстроить гармоничные отношения с окружающими. Возможны необдуманные шаги и резкие поступки. Некоторые люди моментально вызывают симпатию, некоторые – резкое отторжение. Испытывает потребность в большом количестве контактов. Находится в поиске признания, любит быть в центре событий.

Тяге к общению противостоит тяга к уединению, которая иногда ощущается очень сильно.

6. Уязвимые места и способы компенсации

Идеалистически воспринимает близкие отношения, хочет считать их незыблемыми, боится разочарования. Отсутствие признания может восприниматься как неуважение, что приведет к занятию оборонительной позиции. Эмоционально раним.

Для самозащиты соблюдает дистанцию. С трудом удаются бесконфликтные отношения, трудно творчески подходить к их построению. В настоящее время склонен к максимализму.

Для компенсации уязвимых мест необходимо устанавливать ему четкие правила взаимодействия и объяснять мотивы поступков людей.

II. Способ управления сотрудником и планирование карьеры

1. Мотивация. Основной ресурс для самореализации, пути его пополнения

Новые интересные идеи, контакты, возможность достигать видимых результатов, уважение со стороны коллег и руководства. Подчеркивание его личной уникальности и уникальности дела, которым он занят. Демонстрация удобств, выгод и приятных сторон работы. При четкой постановке задачи и сроков давать возможность самостоятельно распределять свои ресурсы.

2. Условия для эффективной работы

• Четко ставить задачу, оговаривая технологии и правила, фиксируя договоренности письменно;
• требовать конкретных формулировок;
• критика должна присутствовать скрыто, в форме анализа ситуации;
• контролировать промежуточные результаты, при необходимости напоминать о договорённостях;
• выстраивать рабочие отношения на основе взаимного уважения, создавать психологически благоприятную атмосферу;
• ставить четкие сроки, желательно с запасом;
• если есть возможность, лучше всего предоставить гибкий график работы, избегать излишнего формализма;
• не требовать планомерности выполнения задач, он способен справляться с работой в ситуациях цейтнота;
• прислушиваться к его мнению по поводу новых возможностей развития дела, построения/реорганизации различных систем, классификаций и т.п.;
• учитывать, что важную информацию он может преподносить в виде шутки или иронии.

3. Не стоит требовать и ожидать

• Пунктуальности и исполнительности;
• последовательности и завершенности;
• постоянного порядка на рабочем месте;
• чинопочитания;
• качественного выполнения рутинной работы;
• ведения дипломатических переговоров;
• умения мягко подстраиваться к собеседнику и способности тонко чувствовать его реакцию.

4. Планирование карьеры

Желательно, чтобы работа была интересной для него самого, обеспечивала разнообразными впечатлениями, включала новые контакты, приобретение новых знаний и умений. С удовольствием может выполнять подвижную работу, ездить в командировки.

Направлять на работу, связанную с исследованием возможностей, генерацией идей, сбором информации, поиском выходов из нестандартных ситуаций, анализом, разработкой проектов.
Наиболее приемлема на данный момент стратегия построения карьеры «по горизонтали».

Следуя ей, специалист методично повышает свой профессиональный уровень, стремясь стать экспертом, «мастером» в своей области.

III. Заключение

Высокий творческий потенциал, активность, работоспособность, быстрое переключение, стремление к высоким достижениям – важные факторы хорошей работы сотрудника. Может осуществлять теоретические разработки в различных областях, генерировать идеи и практически их воплощать.

Однако, некоторая специфичность мышления и поведения, демонстративность и индивидуализм могут мешать продуктивности работы и отношениям в коллективе.
Улучшить ситуацию можно, создав ему подходящие условия работы, которые либо полностью его удовлетворят, либо убедят пойти на компромисс и скорректировать своё поведение.

Осознание перспектив на данном месте, подконтрольность и четкие договоренности позволят упорядочить его активность, приводя ее к большей продуктивности и результативности.

Видео:Как оценить эффективность сотрудникаСкачать

Оценка эффективности системы ротации персонала на предприятии

       Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров на предприятии отличается низким коэффициентом по приему на 2011год, низким оборотом по выбытию сотрудников на 2011год, и несмотря ни на что коэффициент текучести кадров увеличился по сравнению с прошлыми годами до 24%.

       Соответственно движение персонала в компании ОАО «Вологодский текстиль», то есть прием и выбытие характеризуется низкими коэффициентами. Для характеристики движения персонала ОАО «Вологодский текстиль» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1.Коэффициент оборота по приему (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Кпр (2008г.) = 56/476= 8.5%; Кпр (2009г.) = 100/500 = 5%; Кпр (2010г.) = 78/479= 6%.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

  Кв (2008г.) =80/476= 5.9%; Кв (2009г.) = 100/500 = 5%; Кв (2010г.) = 70/479= 6.8%

3. Коэффициент текучести (Ктк) рассчитывается, как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

  Ктк (2008г.) = 60/500 =8.3%; Ктк (2009г.) = 50/500= 10%; Ктк (2010г.) = 20/479= 24%

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:

  Кп (2008г.) =394/476 = 1.2%; Кп (2009г.) =400/500 = 1.25%; Кп (2010г.) = 409/479= 1.2%.

     Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров на предприятии «Вологодский текстиль» отличается низким коэффициентом по приему на 2011 год, низким оборотом по выбытию сотрудников на 2011 год и несмотря ни на что коэффициент текучести кадров увеличился. Соответственно движение персонала, то есть прием и выбытие характеризуется низкими коэффициентами.

       Как показывают данные таблицы 2.6, подбор персонала из внутренних источников компании позволит сэкономить. 

   Таблица 2.6

Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

      Анализ трудовых ресурсов ОАО «Вологодский Текстиль»  выявил следующие проблемы:

      — фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;

      — происходит старение персонала, средний возраст сотрудников приближается к предпенсионному;

      — растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 5 лет;

      — с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров.

      Кадровый голод предприятия может быть удовлетворен за счет внутренних источников, так как, как показывает анализ, подбор персонала из внутренних источников компании позволяет существенно сэкономить.

      Таким образом, по результатам анализа трудовых ресурсов ОАО «Вологодский Текстиль» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы ротации персонала.

3. Оценка эффективности системы ротации персонала на предприятии

      Несмотря на положительный опыт построения системы ротации на ОАО «Вологодский текстиль», следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования ротационной структуры сотрудников.

      Построение эффективной системы ротации персонала должно строиться на определенных принципах. Перечислим эти принципы:

      — комплексность;

      — системность;

      — регламентация;

      — специализация;

      — стабильность;

      — целенаправленное творчество.

       Остановимся на сущности этих принципов.

       Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

      Второй принцип – системность.

Если принцип комплексности предполагает создание системы ротации с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой.

Это дает возможность создания системы ротации, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

      Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением.

В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

При создании системы ротации объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут.

Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

      Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

      Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения.

Любые перестроения, происходящие в коллективе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения и предприятия в целом.

Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

      Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система ротации на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода.

Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

      Результатом действия системы ротации на ОАО «Вологодский текстиль» должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия.

При этом руководству предприятия нужно иметь в виду необходимость привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

      Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что в современных условиях игнорирование мониторинга удовлетворенности ротацией недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой.

В этой связи целесообразно предложить кадровой службе ОАО «Вологодский текстиль» такую форму выявления удовлетворенности сотрудников ротационной деятельностью как Анкета.

Анализ результатов, полученных в ходе опроса позволит скорректировать систему ротации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной ожиданиям персонала.

3.1. Разработка анкеты оценки удовлетворенности системой ротации

       Получение своевременной информации об удовлетворенности системой ротации, о настроениях в коллективе позволит преодолеть зарождающиеся негативные процессы и удержать наиболее ценные кадры.

       Одним из наиболее эффективных средств получения информации признается анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему ротации персонала.

       Методика оценки удовлетворенности системой ротации, состоит из трех этапов:

       1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников системой ротации на предприятии;

       2) проведение анкетирования;

       3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников системой ротации.

       При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики:

       — да;

       — скорее да, чем нет;

       — затрудняюсь ответить;

       — скорее нет, чем да;

       — нет.

       Анкета оценки удовлетворенности системой ротации персонала представлена в Приложении 2.

       Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 15 факторов оценки системы ротации персонала.

       Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

       В анкетирование были вовлечены 100 сотрудников предприятия. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам, в каждой из которых присутствовало в среднем по 20 человек.

       Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника системой ротации, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

       Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является обобщение и анализ его результатов. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение — коэффициент:

       — да (+1,0);

       — скорее да, чем нет (+0,5);

       — затрудняюсь ответить (0,0);

       — скорее нет, чем да (-0,5);

       — нет (-1,0).

       Суммарный показатель удовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле: 

       Iyд= (1*n1+0,5*n2+(-0,5)*n3+(-1,0)*n4)/(n1+n2+n3+n4)   (1) 

       где n1, n2, n3, n4 — соответствующее число респондентов внутри профессиональной группы. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.

       В зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором системы ротации внутри профессиональной группы.

       После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника системой ротации, проводится анализ.

       В качестве профессиональных групп было выделено 5 подразделений: подразделение главного инженера, экономическая служба, производство, коммерческая служба, кадровая служба. Составим сводную таблицу результатов проведенного проса сотрудников (табл. 3.1). 

       Таблица 3.1

       Анализ удовлетворенности персоналом системы ротации

Видео:Ротация в управлении персоналом - Елена А. ПономареваСкачать

Бланк оценки кандидата

Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________

Должность: _____________________________________________________ ________________Дата интервью: «_________ «____________200__ годаУстановленное время начала интервью _____________________________ ________________Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________№ _____________________________________________________________ _________Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата)  __ ________________________________________________________________ _____________ _

Оценка

1.    Пол _____________________________________________________________ ________________

2.    Возраст __________________________________________ _______________ _____________

3.    Семейное положение ______________________________________________ _____________

4.    Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная
специализация и дополнительное образование ________________________ ______________________________________________________

5.    Названия возможных занимаемых кандидатом  должностей._______

6.    Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.

7.    Минимальный опыт работы.

8.    Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.

9.    Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

10. Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату.

1.    Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения.

2.    Наличие жилья, желательное место проживания.

3.    Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить  новые  навыки .

4.    Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности

5.    Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.

6.    Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании

7.    Дополнительные требования.

https://www.youtube.com/watch?v=kuQLq1gS_7g

Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е. ваша неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой вы сможете оценить соискателя.

Для заполнения этой формы обведите подходящую (вашему, по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. Посчитайте общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный — 12.

Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.

При оценке не путайте внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров.

Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов. В графе физического состояния особо внимательно оценивайте женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).

Внешний вид

1.    Неопрятный

2.    Небрежность в одежде

3.    Опрятный

4.    Уделяет особое внимание своему внешнему виду

5 Безупречный
ГОЛОС

1.    Резкий, раздражающий

2.    Невнятный

3.    Приятный

4.    Ясный, понятный

5.    Экспрессивный, энергичный

Физическое состояние

1.    Неприятная, нездоровая внешность

2.    Неэнергичный, апатичный

3.    Хорошая физическая форма, приятная внешность

4.    Бодрый, энергичный

5.    Очень энергичный, в отличной форме

ПОВЕДЕНИЕ

1.    Нервный

2.    Стеснительный

3.    Манерный

4.    Напряженный

5.    Смущенный

6.    Спокойный

7.    Адекватный

8.    Необычайно выдержанный

УВЕРЕННОСТЬ

1.    Застенчивый

2.    Заносчивый

3.    Последовательный, доказательный

4.    Достаточно самоуверенный

5.    Прямолинейный

6.    Демонстрирует уверенность

7.    Необычайно самоуверенный

ХОД МЫСЛЕЙ

1.    Нелогичный

2.    Неопределенный

3.    Неясный

4.    Распыляется по пустякам

5.    Ясно выражается, слова адекватны значениям

6.    Убедительный

7.    Логичный

8.    Необычайная способность в логике мысли

Гибкость ума

1.    Тугодум, медленно соображает

2.    Равнодушно воспринимает сказанное

3.    Внимателен, четко выражает свои мысли

4.    Сообразителен, задает адекватные вопросы

5.    Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей

МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ

1.    Вял, не амбициозен

2.    Отсутствие интереса к саморазвитию

3.    Демонстрирует стремление к саморазвитию

4.    Определяет будущие цели, хочет добиться успеха

5.    Высокие амбиции, саморазвитие

ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ

1.    Не соответствуют должности

2.    Не соответствуют, но полезны

3.    Соответствуют

4.    Выше требуемого

5.    Особо подходящие

6.    Продолжает учиться, повышать уровень

ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА

1.    Незрелый, импульсивный

2.    Упрямый

3.    Разумный, зрелый

4.    Кооперативный

5.    Ответственный

6.    Зрелый, самодостаточный

ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУ МЕСТУ РАБОТЫ

1.    Ярко негативное

2.    Демонстрирует недовольство

3.    Уклоняется от прямых вопросов

4.    Выражает позитивное отношение

5.    Демонстрирует позитив, объективно оценивает  «+»  и «-»

ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

1.    Выражает крайнюю степень смущения или агрессии

2.    Заметно нервничает

3.    Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу

4.    Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог

5.    Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы

https://www.youtube.com/watch?v=t5_Liy4IJZU

Принятое решение: «Принять» ( ), «Отказать» ( )

Видео:3 правила оценки эффективности сотрудника в управлении персоналомСкачать

Положение об оценке персонала — образец, пример — Центр Про

Существующее законодательство не регламентирует содержание, порядок составления и утверждения Положения об аттестации. Значение этого документа, как и правильный алгоритм его принятия, переоценить сложно. Разберемся, как разработать положение об аттестации работников, образец 2019 года составим для бюджетной организации.

Для чего нужно

Положение о порядке проведения аттестации работников — это локальный нормативный акт, регламентирующий порядок подготовки и проведения проверки знаний и установления квалификационного уровня работников. Наличие такого документа в любой организации, где сотрудники должны проходить оценивание уровня знаний, имеет особое значение.

Ведь согласно пункту 3 статьи 81 ТК РФ, трудовой договор может быть расторгнут на основании недостаточного квалификационного уровня, подтвержденного результатами проверки.

Таким образом, Положение является важным инструментом, который в случае возникновения спорных ситуаций может стать весомым аргументом, предотвращающим возникновение негативных правовых последствий.

Например, правильно составленный документ позволит избежать ситуаций, связанных с восстановлением низкоквалифицированных кадров и выплат им компенсаций. Со стороны сотрудников он поможет избежать незаконного увольнения.

Кому необходимо

Такие мероприятия характерны для бюджетных организаций, связанных с образованием, здравоохранением и опасными производствами. Необходимость оценки знаний таких работников оговорена в законодательстве. Например, некоторые детали Положения об аттестации педагогических работников регулируются статьей 49 Федерального закона об образовании от 29.12.2012 № 273-ФЗ.

Что касается других предприятий, для них аттестация работников является способом мониторинга квалификации кадров. Полученная по результатам проверки знаний информация может быть использована как основание для увольнения некомпетентных сотрудников, материальной стимуляции ценных, кадровых перестановок, а также как толчок к проведению дополнительных образовательных мероприятий.

Правила составления

Существующее законодательство не регламентирует правила составления и утверждения положения об аттестации.

Тем не менее, на некоторых предприятиях в качестве норматива по его подготовке используют постановление Госкомитета по науке и технике СССР от 05.10.

1973 № 470 и Госкомтруда СССР № 267 в тех частях, которые не противоречат современному законодательству. Кроме того, существуют практические наработки в этой сфере, на которые также можно опираться.

Согласно указанным нормам, рассматриваемый документ должен включать в себя следующие пункты:

• цели и задачи проведения оценивания;
• категории тех, кто должен проходить проверку знаний, а также, кто не должен;
• сроки и график проведения оценки;
• порядок проведения оценивания и состав комиссии;
• лица, ответственные за подготовку бумаг;
• критерии оценивания;
• результаты проверки.

Для всех категорий сотрудников составляется один документ, в котором могут быть отдельно оговорены детали проведения оценивания каждой категории.

Как утвердить

После того как текст нормативного акта составлен, руководитель предприятия или уполномоченное лицо должно его утвердить. Для этого можно составить соответствующий приказ, к которому будут прикреплены сам акт, а также приложения к нему.

Уполномоченное лицо ставит свою подпись и дату возле грифа «Утверждаю» непосредственно на документе. Каким образом будет утвержден документ, не имеет значения. Намного важнее, чтобы это было сделано уполномоченным лицом.

https://www.youtube.com/watch?v=QIPJr3uEVxI

В противном случае при возникновении споров по восстановлению уволенных по результатам проверки работников суд может встать на сторону сотрудников. Пример приказа представлен ниже.

Положение о процедуре оценки персонала предприятия — Обучающие статьи

Цель:

Определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющей получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Зачем проводится:

Оценка позволяет определить внутри организации:

•      Стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе)  без этого оценка не имеет смысла, провести диагностику персонала;
•      Выявить «болевые точки»;
•      Определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для   организации;
•      Обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Кто и кого оценивает:

• Директор предприятия оценивает подчиненных ему руководителей отделов,                  управляющих предприятиями.
• Руководители отделов оценивают своих непосредственных подчиненных.
• Управляющие оценивают подчиненных им  менеджеров.
• Генеральный директор предприятия оценивает членов функциональной команды.

Во избежание недоразумений, в связи с развивающейся структурой компании, сотрудника оценивает тот,  кто составляет с ним план его работы и осуществляет контроль над исполнением.

Периодичность проведения:

Оценка персонала проводится один раз в квартал (декабрь, апрель, август) в начале первой недели месяца. Оценка персонала, проводимая в декабре, носит характер аттестации и дополняется оценкой личностных компетенций прописанных в должностных инструкциях и профессиональных тестов.

Механизм  проведения:

Оценивать следует «сверху» « вниз». Сначала руководителей, потом исполнителей.

Директором предприятия издается приказ о проведении оценки работы персонала на предприятии за 10 дней до ее планируемого проведения.

Все ответственные сотрудники знакомятся с приказом  под роспись.

В течение трех дней, после получения уведомления, руководитель подразделения составляет список оцениваемых сотрудников и предоставляет его начальнику отдела по управлению персоналом на согласование.

За неделю до проведения процедуры, руководителем подразделения и представителем отдела по управлению персоналом, согласовывается время и место проведения процедуры.

Состав участников:

• Руководитель отдела,
• представитель отдела по управлению персоналом,
• оцениваемые сотрудники.

В среднем на одного человека тратится при аттестации или процедуре оценки  2.5 часа, сюда входит:

Заполнение формы (профиля) на себя – самооценка

Заполнение формы руководителем.

Обсуждение по расхождениям в пунктах листа оценки. Внизу листа пишутся выводы, рекомендации, задачи.

Лист подписывается руководителем и оцениваемым сотрудником.

Лист оценки руководителем

Лист выводов и сравнений по представленным результатам (лист1 + лист2)

Протокол по существенным расхождениям оценок

Результаты оценки каждому сотруднику, в устном виде, предоставляются сразу после проведения процедуры.

В течение недели после проведения оценки:

Начальником отдела по управлению персоналом анализируются общие результаты оцениваемого подразделения и предоставляются в виде заключения для руководителя предприятия.

Руководителем отдела составляется план коррекции по каждому сотруднику, план предоставляется для согласования начальнику отдела персонала.

https://www.youtube.com/watch?v=mbDK2v10_2o

Начальник отдела персонала, в личное дело оцениваемых сотрудников вкладывает лист самооценки сотрудника, лист оценки его руководителем и план коррекции.

Действия по результатам оценки:

Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

получение обратной связи;

выявление потенциала;

информирование сотрудников о том, чего ждет от них компания;

развитие карьеры;

личное развитие;

корректировка планов организации;

информация для планирования человеческих ресурсов.

Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе оценки работника оцениваются:

прошлая деятельность;

достижение результатов;

потребность в обучении;

выявление рабочих проблем;

улучшение деятельности.

Для декабрьской оценки – дополняется блок о Принятии решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

изменение заработной платы;

изменение системы поощрения (наказания);

повышение мотивации.

По результатам оценки данных критериев пишется заключение и составляется план коррекции работы сотрудника, а также издается приказ об изменении размера заработной платы, направление на обучение, поощрения и т.д.

Проект положения об оценке персонала

В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к компании.

Типовые документы, регламентирующие оценку персонала обоснованность – оценка персонала должна производиться, исходя из четко сформулированных задач и целей, а не для сокращения штата сотрудников или как дань моде; 3) открытость – результаты оценки не должны скрываться от самих работников; 4) системность и последовательность процесса оценки; 5) стандартизированность процедур и критериев – оценка персонала должна быть приведена в соответствие с определенными стандартами для достижения максимальной валидности процесса.Оценка персонала Соответственно, когда сотрудник не выполняет свои должностные обязанности, или выполняет их плохо, он или «не хочет», или «не может» (практически, как в работе В.И.Ленина «Три источника…»).

2. проект положения об оценке персонала

UЬм╬Ы│╘WjжБнуЭ,+ДВd÷╪фM╚Щ┘БК}Л}yOQuс{вл;цjб╟╔’COьs╗C√█Ц*╕Ё#йНZП╙GiЗ&Tыj≥≈1d$├x=nб,H╥Pbg╩d9д!┬╩ТК1J╧иЁд8⌡╒W┴Q m4FGbэм%╙9я=МУ(≤[`лg┬Ж%[c[Й╦┴╬┤r╟Фм╤H#(П»ФA9йaoьП╢hц·s-ычй╝ КЮ╚╕ЖR8NЦб.█UИ7ZФВh╢Ф≥ф╢б((ШТ╕|n┴НHЙ6▄╟╘M╖IpnCъ с╓’╝ч┬.

ЩIчpЁйдйа┌д├u²|r° lUDд║’╝Зc8Ц╝ЫS╧ф)К╝┐PL╔ё┴к²╤2ХR#ЩюG╛фЖРvqЖ┼kК╙Ь-Э·к.@7Zm/nЬ╢;фщ8(m&Gl╕zD╠tщm╛ЕN┴ь░.

ТК РФ при несоблюдении оговоренной нормы Положение может быть признано недействительным;

• локальный акт надлежит оформлять на государственном языке, не зависимо от того в каком федеральном округе расположено предприятие;
• нормы, закрепленные в Положении об оценке должны соблюдаться всеми сторонами правоотношений, то есть и руководством предприятия и работниками.

Кто и как утверждает? Положение об оценке персонала, как правило, утверждается руководителем предприятия и председателем Профсоюзного комитета, на основании норм установленных законом, а именно ст.

372 ТК РФ, согласно которой участие профсоюза при принятии и утверждении локальных актов на предприятии является обязательным.

То есть в левом верхнем углу Титульного листа Положения должно присутствовать согласование с руководством профсоюза.

Положение об оценке персонала: как разработать документ

Чем удерживать сотрудников кроме денег: методы, приемлемые и действенные в кризис

• Как вести себя, если топ-менеджер, с которым разработали KPI для директоров магазинов, у гендиректора отказался от своих слов, и если управленец, который был Вашим наставником, стал Вам подотчетен?
• Новый способ в разы повысить отдачу от обучения, сократить сроки и затраты на тренеров. Используйте VR-технологии – очки виртуальной реальности

К сожалению, этого недостаточно: если система оценки персонала не регламентирована должным образом, рано или поздно управленцам придется решать проблемы, связанные с предвзятым отношением к оценке как рядовых работников, так и линейных руководителей, а иногда и с серьезными претензиями с их стороны.

Положение об оценке персонала

Кроме того, «Положение об оценке» закрепляет:

• перечень применяемых методов оценки персонала;
• способы обработки полученных данных;
• порядок подготовки к проведению мероприятий, их периодичность;
• регламент создания и работы экспертных комиссий;
• правила информирования сотрудников о результатах оценки;
• связь стимулирующих выплат с результатами оценки;
• ответственность экспертов и должностных лиц при проведении оценки.

Рекомендуется отразить в документе необходимость предварительной теоретической подготовки линейных руководителей: проще всего обучать менеджеров в формате корпоративных семинаров, в ходе которых разъясняются преимущества оценки (как для компании в целом, так и для отдельных сотрудников), описывается последовательность ее проведения, прививаются навыки интервьюирования работников.

https://www.youtube.com/watch?v=LxeQIwfTDGM

В частности, рекомендуется изначально внести в документ пункт о недопустимости принятия кадровых решений об увольнении сотрудников на основании результатов оценки. Нередко работодатели дополняют «Положение» перечнем применяемых методов, но забывают указать точные критерии оценки.

🔍 Видео

Оценка персонала. Управление через желание | Светлана Иванова, Иван Самолов | Подкаст #73Скачать

Как анализировать результаты оценки персонала по методу 360 градусовСкачать

Как наказывать сотрудников, чтобы они работали лучше? / Чек-лист и пособие для руководителейСкачать

🔺 Чек-лист оценки сотрудника при онлайн и офлайн собеседований 🔺Скачать

Все об оценке персонала максимально доступным и понятным языком.Скачать

Критерии оценки персонала. По каким критериям оценивать сотрудников?Скачать

Правильные Критерии Оценки Сотрудников. Как Оценивать Сотрудников?Скачать

Обзор методов оценки персоналаСкачать

Стандартные отчеты 360Скачать

Как оценить профессиональные компетенцииСкачать

Как оценить сотрудника, инструменты оценки персонала и командыСкачать

ТОП 10 принципов как нанимать сотрудников. Чек-лист можно СКАЧАТЬ по ссылке 😉Скачать

Вебинар "Методы оценки персонала: просто о сложном"Скачать

Чек-лист для оценки эффективности ваших сотрудников.Скачать

Оценка персонала. Главные мифыСкачать

HR аудит в компании от А до Я. Процессы, структура, команда, метрики. Как провести.Скачать

Аттестация персонала за 5 минут! Как быстро провести оценку всех сотрудников вашего бизнесаСкачать