Сведения о потребности предприятия в персонале

Текущая потребность в персонале

Сведения о потребности предприятия в персонале

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале , призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”.

Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

  • разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала;
  • разработкуили адаптацию методов оценки кандидатов;
  • расчетфинансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
  • реализациюоценочных мероприятий;
  • разработкупрограмм развития персонала;
  • оценкузатрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП ,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

  • рабочие-сдельщики(с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровнявыполнения норм);
  • рабочие-повременщики(с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численностиперсонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
  • ученики(с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроковобучения);
  • обслуживающийперсонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
  • руководящийперсонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

  • развитиепредприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи сувеличением производства)

ДП = А пл пл — А б,

= пл — ,

где А пли А б— общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

  • частичнаязамена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А плЅ К в,

= Ѕ ,

где К в— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

  • возмещениеестественного выбытия работников, занимающих должности специалистов ируководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учетсмертности…);
  • вакантныедолжности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч рЅ К н,

где Ч р— среднесписочная численность работающих;

Кн— нормативный коэффициент насыщенности специалистами

Внешний и внутренний маркетинг персонала.

В зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы.

Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование предприятия, что в первую очередь означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого осуществляется следующее:

— демонстрация особой привлекательности организации как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп — потенциальных работников;

— выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и др.;

— определение и формулирование конкретных предложений по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале — разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и другие предложения;

— анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников.

Внутренний маркетинг персоналасфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:

— диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;

— возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;

— возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости;

— производственный климат в коллективе, организационная культура;

— формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника — оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо — было в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для организации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет его товарами или услугами.

Планирования трудовых ресурсов.

Планирования трудовых ресурсов, которое также называют планированием человеческих ресурсов, состоит в помещении достаточного количества людей, где определяется правильный вид людей в нужном месте и в нужное время, делать правильные вещи для которых они подходят, для достижения целей организации. Планирование человеческих ресурсов имеет важное значение на арене индустриализации. Планирование человеческих ресурсов должено иметь системный подход и осуществляться в установленном порядке. Процедура планирования человеческих ресурсов выглядит следующим образом:

  • Анализ текущей инвентаризации рабочей силы;
  • Создание будущих прогнозов рабочей силы;
  • Разработка программ занятости;
  • Разработка программы обучения.

Этапы планирования трудовых ресурсов.

  • Анализ текущей инвентаризации рабочей силы. — Прежде всего менеджер делает прогнозбудущей рабочей силы, текущее состояние рабочей силы должно бытьпроанализировано. Для этого должно быть отмечено следующее:
  1. Тип организации;
  2. Количество отделов;
  3. Число и количество подразделений;
  4. Работников в этих подразделениях.

После того как эти факторы являются зарегистрированными менеджером, он идет для прогнозирования будущего.

Планирования трудовых ресурсов.

  • Создание прогнозов будущей рабочей силы. — После того, как факторы, влияющие набудущие прогнозы рабочей силы известны, планирование может быть сделанодля будущей потребности в рабочей силе в несколькоприемов. Методы прогнозирования отдела кадров обычноиспользуются организациями и заключаются в следующем:
  1. Прогнозы экспертов: — Это включает в себя неофициальные решения формальныхисследований экспертов.
  2. Анализ тенденций: — Потребности в рабочей силе может быть определеныпутем экстраполяции (выступающие за тенденциями), индексации (сиспользованием базового года в качестве основы) и статистического анализа(центральная мера тенденции).
  3. Анализ рабочей нагрузки: — Это зависит от характера работы,нагрузк в отделе, в филиале или в дивизионе.
  4. Анализ рабочей силы: — Всякий раз, когда производство и период времени должныбыть проанализированы из-за пособия, а также должны быть сделаны для того,чтобы определить чистые потребности в рабочей силе.
  5. Другие методы: — Несколько математических моделей, которые с помощьюкомпьютеров используются для прогнозирования потребностей в рабочей силе,как и бюджета, и анализ планирования, регрессия, новый анализ предприятия.
  • Разработка программ занятости. — Как только текущая инвентаризациясравнивается с будущими прогнозами, программа занятости может бытьоформлена и развита соответственно, в которую войдут найм, отбор и процедураразмещения планов.
  • Дизайн программы обучения.- Они будут основаны на степенидиверсификации, расширении планов, программ развития и т.д. Программыобучения зависят от степени улучшения технологий и продвижения рабочегоместа. Это также сделано, чтобы улучшить навыки, возможности и знаниярабочих.

Важность планирования трудовых ресурсов.

  • Ключ к управленческим функциям.- Четыре управленческие функции, то естьпланирования, организации, режессуры и контроля основаны на рабочей силе.Человеческие ресурсы помогают в осуществлении всей этой управленческойдеятельности. Таким образом, штатное расписание становится ключевым длявсех управленческих функций.
  • Эффективное использование.- Эффективное управление кадрами становитсяважной функцией в индустриализации сегодняшнего мира. Seting крупныхпредприятий требует управления рабочей силой крупными масштабами. Этоможет эффективно осуществляется только через кадровые функции.
  • Мотивация.- Кадровая функция включает в себя не только положение прав людейна нужную работу, она также включает в себя мотивационные программы, т.е.планы стимулирования быть оформленными для дальнейшего участия и занятостисотрудников в организации. Таким образом, все типы планов стимулированиястановятся неотъемлемой частью кадровой функции.
  • Лучше человеческие отношения.- Проблемы могут стабилизироваться еслиразвивать сильные человеческие отношения. Человеческие отношениястановятся сильной емкостью для эффективного контроля, четкой связи,эффективного надзора и руководства в организации. Кадровая функция такжеследит за обучением и развитием рабочей силы, что приводит ксотрудничеству и улучшению человеческих отношений.
  • Более высокая производительность. — Уровень производительности возрастает,когда ресурсы используются наилучшим образом, в результате минимальныхпотерь времени, денег, усилий и энергии. Это возможно благодарядеятельности кадровой кадровой функции управления (аттестации, обучения иразвития, вознаграждения).

Необходимость планирования трудовых ресурсов.

Планирование трудовых ресурсов является двухэтапным процессом, потому что планирование трудовых ресурсов не только анализ текущих человеческих ресурсов, но оно также делает прогнозы рабочей силы и тем самым привлекает программы занятости. Планирование трудовых ресурсов выгодно любой фирме в следующем порядке:

  • Недостачи и излишки могут бытьидентифицированы, так чтобы быстрые действия могли быть приняты там, гдетребуется.
  • Весь найм и отбор программы основаны напланировании трудовых ресурсов.
  • Оно также помогает снизить затраты на рабочуюсилу, к примеру избыток персонала может быть выявлен и тем самым можноизбежать раздутых штатов.
  • Это также помогает определить доступныеталанты в организации и соответственно, учебные программы могут намечаютсядля развития этих талантов.
  • Это помогает в росте и диверсификации бизнеса.Через планирование трудовых ресурсов, человеческие ресурсы могут бытьлегко доступны и они могут быть использованы наилучшим образом.
  • Оно помогает организации осознать важностьрабочей силы управления, которая в конечном итоге помогает в стабильностиэтой организации.

:

Источник: http://csaa.ru/tekushhaja-potrebnost-v-personale/

Определение потребности организации в персонале

Сведения о потребности предприятия в персонале

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени.

Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей.

Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени.

Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

  1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
  2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

  • краткосрочный период – до 1 года}
  • среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
  • долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

  1. количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
  2. качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

  • Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
  • Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
  • Изменение в законодательстве.

    Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.

  • Кадровая политика конкурентов.

    Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.

  • Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей.

    Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.

  • Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
  • Кадровый потенциал.

    Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

  • привлечение кадров извне}
  • переобучение имеющегося персонала}
  • сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени.

В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего.

При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др.

Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени.

Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками.

Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

  • к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
  • к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
  • объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие.

Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

  • работники, не прошедшие аттестацию}
  • естественный уход сотрудников (выход на пенсию, декретный отпуск)}
  • сезонная смена персонала (в основном характерно для организаций, которые носят явно сезонный характер).

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

  • Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
  • Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

  • провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
  • провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
  • провести анализ рынка труда в регионе}
  • подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
  • составить план закрытия вакансий}
  • запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.

Источник: https://hr-portal.ru/article/opredelenie-potrebnosti-organizacii-v-personale

Бланки и образцы
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: